CASE
O valor dos exames de check-up nos M&As
Nosso Cliente
Empresa do setor de laboratórios diagnósticos.
Desafio
Nossos clientes eram os fundadores dessa pequena rede de laboratórios de diagnóstico, explorando um nicho de mercado bem específico, fora do radar das grandes empresas do setor. Baixa concorrência, crescimento de dois dígitos todo ano, rentabilidade alta, baixa necessidade de capital, dividendos gordos; enfim, negócio redondo.
Até o dia em que uma das gigantes do setor começou a estudar a empresa. Menos de um mês depois, uma conversa informal virou uma proposta formal de aquisição. Detalhe importante: a proposta veio com valores muito baixos. Mas você deve estar pensando que isso não é um problema. Ou se for um problema, é um problema dos bons.
No entanto, para os nossos clientes, esta proposta trazia um difícil dilema: vender mal o negócio em um momento de pleno crescimento ou continuar crescendo sozinho e esperar uma maior valorização da empresa para vender melhor, assumindo o risco de enfrentar concorrência predatória dos grandes e ser engolido. O momento de mercado era de grande consolidação no setor, ou seja, intenso movimento de compra de laboratórios pequenos por laboratórios grandes. Em pouco tempo, este não seria mais um jogo para qualquer um, nem mesmo os nichos de mercado estavam protegidos desse movimento de consolidação.
Além disso, a empresa tinha poucos sócios, uma administração informal (nenhum deles era administrador) e um tempo relativamente curto de vida. Portanto, ainda na visão dos nossos clientes, a empresa não teria condições de se apresentar, em um processo de venda, e ainda que passasse da fase de negociações, não conseguiria sobreviver a uma auditoria legal e financeira.
Fomos então acionados com essa pilha de “problemas” para resolver.
Nossa Solução
Nossas primeiras perguntas na primeira reunião quando o dilema nos foi apresentado: por que temos que vender mal? Não podemos vender bem?
Então vestimos a “bata branca”. Pedimos uma lista de exames e recomendamos jejum de 12 horas (ou seja, suspendemos momentaneamente as conversas com o comprador). Era a hora de fazer o diagnóstico completo do paciente antes de receitar o remédio.
Revisamos todos os balanços patrimoniais e demonstrações financeiras da empresa, fizemos ajustes em algumas contas, identificamos imprecisões e erros, sugerimos melhorias.
Também mapeamos os principais contratos, os procedimentos trabalhistas, fiscais, regulatórios e outros assuntos jurídicos importantes para a operação.
Com informações contábeis, jurídicas e fiscais mais confiáveis, além de identificados os nossos pontos fortes e fracos, era hora de entender o real valor do negócio. Revisamos as perspectivas de crescimento do negócio, com base em nossa experiência no setor e no desempenho de empresas similares.
A pedido do cliente, assumimos a linha de frente na negociação com o comprador. Conduzimos os trabalhos de auditoria, fizemos toda a negociação dos contratos. Os clientes só eram envolvidos em discussões relevantes e estratégicas. E não foram poucas.
Ao final, o engajamento dos clientes foi fundamental para o sucesso da operação. Vendemos a empresa pelo dobro do valor oferecido naquela primeira proposta. O comprador também ficou muito satisfeito, pois acabou conhecendo e comprando uma ‘nova’ empresa depois de todo o processo.